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ASPEN培训课程
课程对象：承担企业级项目管理职责的中层项目管理者、管理项目团队或项目经理团队的部门经理
课程收益：
1. 掌握项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，利用相关工具分析和理解所负责项目的复杂度和应对举措
2. 理解企业级项目治理的本质内涵，能够看清企业级项目治理的目标与企业面临的项目管理问题的联动关系，并能够体系化叙述企业级项目管理的全景视图
3. 明确项目监控的目的与视角，能够理解并应用预算执行监控、里程碑进度监控及风险问题监控的方法与落地举措
4. 建立复盘系统性方法论，通过剖析复盘的关键成功要素与失利原因，能够带领团队组织实施与引导落地项目复盘会的方式方法与执行步骤
5. 构建项目绩效评价的思维视角与评估模型，能够结合企业项目绩效评价案例，设计符合自身企业业务现状与特点的项目及项目经理绩效评价与考核方案
6. 参考项目经理绩效评价方案建议，实操项目经理能力建设的设计与实施，结合项目经理人才能力框架，深化项目经理能力模型的提炼步骤与能力发展体系建设方案
课程大纲
第一讲：底层逻辑——构建框架体系
一、不同标准下的项目定义
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义
二、项目的复杂度特征
1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：某战略项目复杂度分析
实战演练：项目复杂度特征分析工具演练
三、项目管理的定义与成功标尺
1. 项目管理的定义
1） 美国（以PMP为代表）的专业视角
2） 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的生命周期
1） 项目和项目群的区别
2） 项目群收益地图
3. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围
四、项目管理全流程设计
1. PMI项目管理五大过程组
问题导入：如何决策启动一个项目
2. 项目管理全流程建议框架
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾
五、项目管理的价值诉求
——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系
六、项目管理的问题根源
1. 项目组合优先级布局
2. 项目经理胜任能力
3. 宏观统一的流程机制
4. 项目治理与分层授权
5. 绩效评价与战略协同
6. 复盘总结与经验分享
7. 项目群监控升级机制
案例分析：项目经理和企业管理者的困惑交集
七、什么是企业级项目治理
1. 组织级项目管理的本质
2. 项目管理实践与业务管理实践的关系
课堂举例：企业以前和现在的项目管理诉求对比
八、企业级项目治理的目标
1. 战略目标实现与达成
2. 企业资源重组与整合
3. 企业运营效率与效能提升
4. 项目交付成功率提升
九、企业级项目治理体系设计
1. “道”：项目管理的理念、意识、观念，甚至是氛围和时机
2. “法”：项目管理的顶层框架设计、规章制度、组织结构、项目分类分级
3. “术”：项目管理的流程规范、作业指导书、项目管理标准
4. “器”：项目管理的工具模板、培训资料课件、项目管理信息系统
课堂举例：道法术器的实际应用举例
实战演练：所在企业道法术器的实施情况与未来计划分析
十、企业级项目治理体系全景
课堂举例：如何将道法术器演变为体系全景图
第二讲：项目监控——实现项目目标
一、项目监控的目的
——目标达成、对上汇报、对下指导
二、项目监控的维度
1. 动态维度的关注项
2. 静态维度的关注项
互动研讨：看清一个项目都有哪些维度视角
三、项目预算执行监控
1. 什么是项目四算
——概算、预算、核算、决算
2. 项目四算的问题
——概算说不清、预算做不准、核算控不住、决算算不对
互动研讨：项目四算过程中都存在哪些问题
课堂举例：多种角色在四算过程中引发的问题
3. 项目预算执行监控落地举措
1） 预实偏差可视化
案例分析：某科技集团预实偏差可视化实例
2）过程管理精细化
案例分析：某商业化交付业务YTD预算执行控制实例分析
案例分析：某科技集团预估与预算对比实例分析
实战演练：项目预算执行过程精细化管理方法
3）经营分析常态化
案例分析：某科技集团经营分析常态化实例分析
四、项目里程碑进度监控
1. 项目里程碑进度监控管理的背景
课堂举例：PMI标准中阶段关口的管理决策
2. 项目里程碑进度管理的目的
1）提效进度管理机制落实
2）管控项目交付过程风险
3）度量进度实绩与纠偏改进
3. 项目里程碑进度监控的维度
1）PM主责的单项目进度监控
2）PMO主责的多项目进度监控
4. 里程碑标准化
1）里程碑标准化的意义
课堂举例：交付项目里程碑标准化实例
2）分步骤建立里程碑标准化
案例分析：里程碑完工标准检查单、不同类型项目的标准化里程碑
5. 项目里程碑进度监控落地举措
1）建立项目里程碑进度监控机制
2）通过进度监控与分析辅助管理决策
3）里程碑按期达成率KPI绩效达成监控
课堂举例：交付项目里程碑进度监控与分析示例
课堂举例：项目里程碑分布阶段分析示例
案例分析：里程碑实际与计划比对分析示例
案例分析：项目交付周期分析示例
案例分析：里程碑按期达成率示例
五、项目风险问题监控
1. 项目风险问题管理的意义
——助力项目成功交付
2. 项目风险问题管理的问题
1）风险停留在“心”中
2）风险类别和定义口径不统一
3）风险不会报/不敢报/不想报
互动研讨：实际项目中风险管理都存在过哪些问题
3. 项目风险问题管理落地举措
1）对项目风险进行分类定义
2）对项目风险进行分级定义
3）实现“风险可视化”与“风险暴露”
4）建立常态化风险问题上报渠道与汇报例会
5）持续监控项目群风险问题改进进展
课堂举例：交付项目风险分类定义示例、交付项目风险分级定义示例、交付项目IT系统风险可视化示例、交付项目群风险分析示例
实战演练：项目风险监控落地举措的实际应用
第三讲：复盘总结——传承项目经验
一、复盘为什么火了
1. VUCA时代的要求
2. 创新领域的要求
3. 浮躁社会的要求
4. 知识分享的要求
视频导入：直播复盘实况记录
二、复盘的目的与由来
1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR
2. 成功事件复盘与失败事件复盘
三、复盘的范围与分类
1. 个人、团队、组织
2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略
四、复盘的通用方法
1. GRAI复盘法
2. 复盘画布
3. 复盘行动计划
模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板
五、复盘的常见误区
1. 复盘的本质是复“自己”的盘
2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”
课堂举例：复盘在企业实务中误区举例
六、复盘到底是什么
——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出
七、复盘的成功关键因素
——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境
八、多重迭代式项目复盘
1. 分层级复盘与分阶段复盘
2. 项目复盘的维度
3. 项目复盘的角色
4. 项目复盘的执行流程
5. 项目复盘的内容
案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程
案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票
九、复盘失利的原因
——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论
互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些
实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘
第四讲：绩效考核——放大价值效应
一、项目绩效评价的目的
1. 通过项目绩效评价落实项目管理目标
2. 通过项目管理目标落实企业战略规划
二、绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效
三、绩效评价的维度
——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效
四、项目绩效评价方案建议
1. 项目绩效评价模型指标建议
——目标达成率、过程符合性、相关方满意度
2. 项目绩效评价方案建议的延伸
——平衡积分卡
案例分析：某公司常规项目和创新项目绩效评价方案
案例分析：某公司项目绩效评价方案的设计原则
实战演练：典型项目的绩效评价方案设计
五、项目经理绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人能力成长、项目投入工作量
六、项目成员绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人项目贡献、个人部门贡献
七、项目绩效评价与考核
1. 先有评价后有考核
2. 评价是为了考核，考核是评价的结果
八、项目绩效考核实施流程
——指标制订、考核启动、评价收集、结果确认
案例分析：某公司常规项目年度绩效考核表
九、项目绩效考核与激励
案例分析：某公司项目/员工考核成绩、等级及激励标准
第五讲：能力建设——赋能人才发展
一、项目经理能力建设的目的
1. 保证组织常打胜仗与基业长青
2. 提升组织的项目管理能力
3. 成就多项目的成功交付
4. 保障组织战略目标的最终达成
二、项目经理能力建设如何入手
——对标项目经理绩效评价标
三、项目经理人才能力框架
——知识、经验、素质、特需
四、项目经理能力模型提炼
1. 选取企业已实施的典型项目及PM
2. 从知识、经验、素质、特需等方面提炼
3. 构想企业优秀PM所需具备的能力
4. 将PM所需能力进行层次分级
案例分析：PM六级能力模型提炼实例分析
五、项目经理人才能力盘点
1. 收集企业内部现有PM的能力信息
2. 对现有PM的能力信息进行汇总、归类与分析
3. 结合公司HR政策梳理现有PM分级
案例分析：PM人才能力盘点分步骤实例分析
六、项目经理能力发展体系建设
1. 设定PM能力发展路线并明确晋级标准
2. 规划与设计PM赋能培训与考试认证体系
3. 明确发布与说明年度认证步骤
4. 分解执行计划与关键节点，并辅导陪伴与落地实施
案例分析：PM能力发展体系建设实例分析
