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ASPEN培训课程
受众
此课程适合各个级别的产品经理，涵盖从入门到进阶的所有内容。
初级：大约对应Scrum中的PO的角色，负责条目化需求，讲解需求，评审产品功能。
中级：对产品的需求和研发日程具有发言权，负责收集、分析大型产品的完整需求，并按商业计划制定发布计划。
高级：对产品定位、商业运营有发言权，负责产生、定义产品，并对产品的运营绩效进行计划和管理。
课程定制
课前请企业浏览课程大纲，并确定本次授课的学员的水平，以定制课程内容。比如“以中级内容为主50%，回顾初级20%，兼顾高级30%”。大纲并不会因为定制而产生变化，但授课时的比重会发生变化。
Ø 核心目标1：了解产品管理的完整过程
Ø 课程内容：
o 产品管理全貌
§ 从产品到价值流
o 产品经理团队及其分工
§ 产品总监
§ 对外产品经理
§ 对内产品经理
§ SAFe规模化敏捷框架中对各级产品经理的划分（高级适用）
注意：此内容与初级项目经理中的Scrum内容大致相同，分别面向Scrum Master（对应初级项目经理）和Product Owner（对应初级产品经理）。
以下则重点讲解PO在Scrum中的角色。
Ø 核心目标1：掌握原生态的Scrum的角色与过程
Ø 课程内容
o 3个角色
§ Scrum Master，Product Owner，Team
o 3种工作产品
§ Product Backlog，Sprint Backlog，Working Product
o 4个会议
§ 计划会
· 故事点
· 扑克牌估算
· 差异结果的的采纳
· 改进的单向快速计划会
· 练习：对简单需求进行扑克牌估算
§ 每日立会
· 三个问题
§ 评审会
· 进阶：以DevOps发布真实产品来代替评审产品
o 自动化测试AT
o 利用持续集成CI、持续发布CD交付产品
§ 反思会
此内容在中级课程中详述，初级课程仅用于生成产品的Product Backlog示例，以方便后续练习。
Ø 核心目标1：掌握用SEAi方法迅速搭建Product Backlog的粗略方法
Ø 课程内容
o SEAi的需求大致分类
§ 场景Scenario
§ 实体Entity
§ 行为Action
o 练习：对一个简单的需求进行SEAi划分
实际培训过程中，会向初、高级管理进行少量延伸
ü 核心目标1：学习正确的采集方法，识别伪需求
ü 核心目标2：使用SEAi方法拆分顶层需求
ü 核心目标3：使用正确的方法描述需求框架
ü 课程内容（黑体字环节带有实战沙盘演练）
u 用户访谈与需求采集误区
u SEAi需求分析法
l 识别产品的场景Scenario
l 建立场景描述语言
l 从场景描述中发现实体Entity
l 为每一个实体分析CRUD行为Action
l 为每一个行为按成败顺序拆分需求实例Instance
l 练习：拆分XX产品的一个场景
u 产品需求的DOR与DOD标准
l DOR：就绪标准
l DOD：完成标准
ü 核心目标1：按照商业步调制定长期产品路线图
ü 核心目标2：按照投入产出比做同步活动的优先级决策
ü 核心目标3：利用用户故事地图表达需求顺序
ü 课程内容（黑体字环节带有实战沙盘演练）
u Lean Startup：精益创业概念
l 初创产品的生存之道
l 利用Lean Startup方法分析最小可用产品MVP，并形成迭代需求
u 商业步调排序法
l 理解商业运营的步调
l 人气功能：初期获取尽量多的核心用户（定位于1-9-90用户分析法中的1%用户）
l 杠杆功能：借助已有用户传播至更多其他用户（定位于1-9-90用户分析法中的9%用户）
l 现金流功能：最后一批功能，在占据市场后开始换取现金流
l 案例：滴滴打车的商业步调与产品开发顺序
l 练习：为XX产品设计商业运营步调和各阶段的需求顺序
u WSJF排序法（等待损失排序法）
l 计算“等待损失”的数值
l 使用概率计算数学期望
l 比较投入产出比（“产出”不限于金钱）
l 练习：为XX产品挑选一个下一步的最高优先级功能，并计算产出期望
u 使用简化的用户故事地图表达MVP
l 利用“真实发布策略”对需求排序并规划迭代
l 利用“内部原型策略”对需求排序并规划迭代
l 练习：选择发布策略，并将排序完成的功能放入用户故事地图
ü 核心目标1：了解非功能性需求的处理原则
ü 课程内容（黑体字环节带有实战沙盘演练）
u 用户体验
u 两种产品安全 Safety 与 Security
u 高可用性
u 高扩展性
l 微服务初探
ü 核心目标1：在商业环境中认识创新形成的全新价值流
ü 核心目标2：理解用户的空间生产力关系以及时间的进入次序
ü 课程内容（黑体字环节带有实战沙盘演练）
u 创新的种类与次序
l 1. 维度：基于关键点突破性创新，产生产品概念
n 案例：苹果手机战胜诺基亚
l 2. 生态：基于生态思考价值流，产生产品运营的商业环境
n 案例：微信与QQ的真正差别
l 3. 拷贝：通过模仿已有功能快速搭建产品细节
n 案例：水泥厂的车辆调度系统也能互联网化
l 4. 优化：通过优化，消化吸收竞品功能
n 案例：把竞争对手失败的功能做成主打产品
l 练习：绘制CVS客户价值流图来分析客户价值流向，各种用户之间的利益关系
u 1-9-90法用户角色导入
l 1：从产品中盈利的积极推动者
n 案例：针对首批用户的广告营销策略（及配套需求）
l 9：早期的勇敢的尝试者
l 90：晚期的跟进者
n 案例：滴滴打车的角色分析
l 练习：绘制1-9-90图分析客户内部的组织结构图，用户的优先级
ü 核心目标1：以产品线管理多个产品
ü 核心目标2：以微服务拼装产品
ü 课程内容（黑体字环节带有实战沙盘演练）
u 产品线中产品的分类
l 人气型产品
l 现金流产品
l 创新产品
u 微服务
l 微服务的3种划分准则
n 场景微服务 vs 实体微服务 vs 行为微服务
l 领域驱动设计DDD简介
l 使用SEAi需求分析法规划微服务
n 练习：确认策略，并将场景S、实体E、行为A分配其中
Ø 核心目标1：掌握量化管理产品研发全程的方法
Ø 核心目标2：掌握用OKR来计划与运营产品的方法
Ø 课程内容
o 研发效能的产品经理视角
§ 进度
· 中国的功能点造价标准
· 基于功能点的估算
o 人天 = 功能点 / 生产率 1.25 （2021年中国行业数据）
o 成本 = 功能点 * 单价 1025（2021年中国行业数据）
o 合理代码行、测试用例数、缺陷数的估算
o 练习：基于之前练习，模拟演练项目立项时的早期估算与整体计划
§ 质量
· 外在质量
o 测试缺陷密度的合理数值
o 发布缺陷密度的合理数值
· 内建质量
o 质量指数（Sonar问题率）
o 维护扩展指数（超长类、超长方法、不良分支、不良常数）
§ Ops运维效能三大核心发布度量指标
· 开发周期（保健因素）
· 需求交付周期（保健因素）
· 缺陷修复时间（激励因素）
o 制定产品级OKR计划
§ 商业活动：市场、销售目标与活动，并对标到时间轴。
§ 产品功能：为支撑商业活动所需的功能列表，并对应到时间轴（即MVP功能清单+所需发布时间）。
§ 人员技术：（尤其是对于人员配置不足的创新产品）审视人员、技术的储备与质量，保证产品功能能在所需时间被交付。
o 度量产品级OKR的实现
§ 实现一页纸OKR报表
· 此报表能完成单个产品的商业、产品、人员技术的完整跟进
§ 体验一体化管理会
· 此管理会能让市场、销售、产品、开发、运维5个团队管理者同时开会
· 跟踪OKR的实现情况
· 同步、修订下一期OKR的目标
