     全能型车间主任实战技能培训

第一讲、科学管理——方向比努力更重要
◇ 颠覆习惯，摆脱传统
问题1：学得多用得少，学时易用时难
问题2：系统、方法、工具实践时都去哪儿呢？
问题3：为什么我们总是很忙？
问题4：为什么只知道加班、加人、加设备？
◇ 颠覆管人的纠结，转向工作的本身
问题5：管理的核心就是管人是一种误导？
问题6：管理的核心必须是研究工作的本身？
◇ 工作本身只有两个领域：时间研究与方法研究
问题7：为何工作时间那么长而出货那么少？
方法1：争分夺秒，步调一致！
方法2：工欲善其事必先利其器！
◇ 工具分享：减少超负荷加班的八大要点

第二讲、进入角色——厘清自我、认知管理
◇ 厘清身份，欲望比能力更重
问题1：车间主任与班长到底是不是真正的领导？
问题2：领导到底是人手还是人才？
问题3：领导的必备的两大基本条件是什么？
问题4：领导的三件事与两大任务？
要点1：员工晋升常犯的四大错误
◇ 认知管理的三大基本特点
问题5：管理为何与时间息息相关？
问题6：为什么部属对你的管理不感兴趣？
问题7：如何向上级与相邻部门借力？
◇ 工具分享：向上级借力的五大要点

第三讲、抓住关键——你的工作止于你的直接部下
◇ 车间主任修身三件事
问题1：四种身份角色（不是能力，而是高度）
问题2：对待企业与报酬的两种心态（不是收入，是价值）
问题3：对待下属的三大要点（不是部属无能，是感觉不对）
◇ 实战训练：管不好班长，就管不好车间
问题4：一句话定位班组长角色？
问题5：一句话定义班长的职责？
问题6：班组长有哪四大致命的工作缺限？
问题7：为什么游离状态的作业没有效率？
方法1：班组长的四字工作法（看、排、跟、盯）
方法2：班长喜欢的两种工作方式是什么？
方法3：班长协调的劣势与佳范围
◇ 现场管理工具：“三不坚守原则”决定产能释放

第四讲、现场管理——从环节到系统的认知
◇ 理念决定工作成果
理念1：实干兴企，空谈误事
理念2：系统性决定问题解决的程度
◇ 常识是系统，更是应用
问题1：什么现场管理的五大对象？
问题2：什么是现场管理的六大项目与三大核心？
问题3：什么是现场管理的四大基石？
问题4：什么是现场管理的三大败笔？
◇ 实战分享
方法1：简单有效地掌握部门的工作重心
方法2：如何构建现场的一个中心两个基本点

第五讲、把脉常识——QCD是干出来的
◇ 没科学只是落后，没常识会是灾难
常识1：效率与生产能力不是一回事
常识2：原理与方式相互作用
常识3：流线化与流程化用途不一
◇ 问题分析：
问题1：（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
问题2：什么是标准化的现场管理？
问题3：什么是标准化作业？
问题4：什么是作业标准化？
问题5：经济动作的三不原则？
◇ 工具分享：车产物流管理的“三不政策”
◇ 技能训练：平衡效率与平衡损失率的计算
◇ 实战分享：生产线不平衡的十大原因分析

第六讲、员工管理——迎合、宽容、实在、坚持
※ 没有管不好的人，只有不会管的人
要点1：对90后员工管理的七大反思
要点2：对90后员工管理的七大要点
※ 员工管理的基本问题分析
问题1：员工为什么会犯错?
问题2：员工为什么会流失?
问题3：怎样才能管理好你的员工?
◇ 员工管理实战训练：
方法1：上司不妥当的“八大肢体语言”
方法2：上司不妥当的“十大口头语言”
方法3：上司尊重员工人格的“十大要点”
方法4：如何面对员工要胁的“五大对策”
◇ 工具分享：
工具1：工作教导“四阶段法”的应用
工具1：四种问题员工的管理方式